在大型集团化企业的发展中，随着产业的不断壮大，必然出现对集团下属企业的规制问题，在规制体系中，战略性规制居于核心地位。 人力资源管理作为不可缺少的重要支柱要配合战略管理实现集团整体战略目标必须适应新环境下的规制变革集团化大型企业，一般由集团负责投资、财务、人力资源等运营管理，由子集团负责相应业务条纹专业化管理的下属三级公司(含分公司)负责项目具体实施。
为了支持集团变革，赋予子集团更多的管理自主权，很多集团公司的人事部都构建了HR三柱体系。 集团公司人力资源部定位为人力资源专家( COE )，制定统一的政策、标准，进行人力资源宏观管理，批准子集团人力资源管理重大事项的子集团人力资源管理部门定位为人力资源业务合作伙伴( HRBP )，在集团公司政策指导下，各自的人力资源发挥人力资源管理效能，有效支持板块业务发展，同时负责审查和核查所辖三级企业人力资源管理重大事项。 人力资源共享服务中心( HRSSC )负责集团的具体人力资源事务，通过规范高效的工作完成，COE和BP的精力将从繁杂的日常工作中解脱出来，更加专注于战略和管理。
在此背景下，作为集团人力体系的执行中心、服务平台，人力共享中心如何通过不断改进和管理提升，实现集团COE和BP的快速转型和良好运行，是当前面临的重大课题。
一、共享服务( SSC )的概念最早出现于20世纪80年代，由美国福特公司在欧洲率先成立财务服务共享中心，随后杜邦、GE、HP、IBM分别成立了各自的SSC。 最初采用共享服务的部门是财务部门和IT部门，均取得了良好的效果，其成功实践得到了学术界的高度关注和广泛研究，随后采用了DaveUlrich )
人力资源共享服务中心是指通过设立集团共享的人力资源服务机构，集中处理子公司分散的人力资源事务性工作和专业化活动，为各部门提供统一、专业、标准化的人力资源服务。 建立人力资源共享服务中心，引入市场化机制，有效提升人力资源服务水平和效率，释放各部门人力资源管理工作占用的大量精力，推动人力资源管理向战略转变，实现人力资源管理模式变革目前，世界500多家企业80%以上建立了人力资源共享服务中心，学术界和企业界将人力资源共享服务中心视为人力资源管理发展的最新趋势。
过去10年中国企业开展的HRSSC建设，多处于探索期和模仿期。 部分企业初期使用虚拟的共享服务组织进行迁移，部分勉强应用国外三支柱方法论。 随着发展，中国企业已经从本质上理解了共享服务的定位和价值，在这个阶段也出现了一定程度的“分层”。
学术界通常将人员共享建设分为以下四个阶段。
准备阶段或准备阶段称为0阶段。
1.0起步阶段：刚构建并运营HRSSC
2.0成熟阶段：各项功能基本完善，内部流程、标准已经建立；
3.0卓越阶段： 2.0基于成熟阶段，在某项工作中特别突出或有特色。 例如，很好地应用大数据进行建模等；
二、德勤2023年中国人力资源共享服务调查报告显示，目前国内大部分企业(约83 )仍处于1.0至2.0的阶段。 也就是说，初级阶段面临着一些共享服务面临的共性问题，如标准化程度低、流程冗长、角色不清晰、硬件配套差、员工能力不足等。 在这样的大环境下，随着服务单元的扩展、定位诉求的变化和服务内容的扩展等，HRSSC需要重建、优化和整合( 78% )，以提高运营能力。 约5%的企业运营相对成熟，进入2.0-3.0阶段，走向卓越。
HRSSC的提供价值逐年提高。 除了传统共享中心的服务内容外，招聘、咨询、业绩、晋升、人才计划等在HRSSC的排名大幅提高。 事务性工作仍然是当前中国企业HRSSC的重要服务范围，排名前三位的是与2023年调查结果基本一致的业绩、晋升、人才计划方面上升明显，在HRSSC中发挥更多作用。 这与企业共享中心的发展阶段相关，这些都是从起步阶段走向发展乃至成熟阶段的必由之路。 还有将近一半的企业为员工提供咨询和热线服务，以改善员工体验。 其他企业通过员工自助服务和管理员自助服务来提高效率和降低成本。招聘是人力部门的工作重点之一，寻求不同渠道、以最经济的方式获得最佳人才的企业倾向于将更复杂的员工关系管理纳入HRBP范畴。 大多数企业( 70 )成立HRSSC后，效率低于10。 HRSSC运行比较成熟的企业，即2.0-3.0阶段时，人力资源性能提升水平往往超过15%
参与本次调查的各行业中，不同规模的公司均有服务比为1:200以上的企业，成熟企业水平可达1:300，但大多数企业的服务比例仍在1:150以下。 中国企业人力共享服务性能仍有较大提升空间。 重视“员工体验、数据驱动”的共享中心对HR提出了更高的要求。 70%以上的管理者面临的最主要问题是缺乏专业性( 46 )；职业性不足( 25 )；
以上分析表明国内共享服务的建设还处于初级阶段，市场缺乏人才。 对流程、业务、运营、精益管理等专业领域的要求需要人员的能力匹配。
三、由于转型驱动，HRSSC的角色和职责与传统的分职能HR组织结构有着完全不同的运作方式，SSC技能的学习和应用具有很高的期待。 所以，HRSSC的训练机制是促进技能提高和转化的重要因素； 随着HRSSC作为数据载体的功能越来越强，它表现出企业从产品导向向客户导向转型的愿望和态度，它承担着挖掘和分析更多数据的责任。 因此，数据处理和应用技能也深刻影响着HRSSC在组织中发挥作用的深度和广度。
边打仗边建设”模式成为中国共享中心建设的重点
半数以上的中国企业( 54 )采用“边战争边建设”的模式。 也就是说，流程优化和HRSSC建设同时进行，这一点与世界SSC调查趋势( 30 )有很大的不同。
建设HRSSC后进行流程标准化的中国企业只有14%，而全球调查数据则高达55%。 因为这种“平移”方法有助于企业在降低风险的同时加速过渡期。
自助端和移动端是HRSSC的基本配置。 EHR系统( 73%，移动端) 47%，流程平台) 47%是目前企业使用最广泛的系统平台。
报告功能、知识库和工单系统及呼叫中心系统是调查中共享服务平台最受关注功能排行榜前三位，分别为77%、66%、53%；
呼叫中心不是构建HRSSC的必需组件。 通过移动终端和门户与员工交互成为提供员工服务的重要方式
73%的企业对自动化有高度意愿或倾向的大数据、云平台将成为未来技术的热门趋势；
人力资源智能终端一体化PC已成为HRSSC较为普遍的工具，但新兴科技尚未广泛应用于HRSSC，大部分企业仍持谨慎或观望态度。 但一些企业已经开始研究，投入精力
人工智能、机器人技术和自动化涌入工作场所，大大加速了组织内部和外部所需的角色和技能的转换
随着自动化需求的增加，新兴技术的相互作用给企业带来了根本性的变革，经历了共享中心启动发展的企业在未来工作战略的背景下，往往会采用机器人流程自动化( RPA )、认知技术等技术，降低对“人”的依赖企业仍然使用分析报告预测战略决策和未来业绩与增长，HRSSC在数据运营方面排名靠前的是传统标准基础数据提供( 31 % )和基础人力数据分析( 18% )；
大数据应用( 21 )和人力资源数据分析洞察( 23 )也成为许多企业HRSSC未来亟待发挥的作用。
HRSSC的地位和价值不断提升，越来越多的企业不仅将HRSSC定位为标准服务提供商，而且开始将其定位为企业数字化转型的先行者、智能转型的先行者或大数据分析专家。
结合上述分析，“升级、转型、赋权”三个关键词已经成为我国企业人力资源共享中心发展的新趋势和新挑战。
1 .升级-逐步升级，应对各种挑战
根据调查结果，结合发展历史，HRSSC通常经历3个阶段： 1.0阶段、2.0阶段、3.0阶段。 中国HRSSC大多处于0-2.0阶段。 要针对企业发展的不同阶段，逐步提升其定位和功能，善于应对全球布局，运作成熟，走向卓越。
2 .转型升级，发挥HR价值
建立HRSSC的重要原因在于分担传统人力资源事务性工作，释放其他HR角色的时间和精力，提高市场反应的敏锐度和敏感性，将更多精力集中在战略执行和业务支持上。 究其根源，企业将以HRSSC为抓手，推动人力资源战略变革，为企业发挥更大价值。
3 .赋能-团队赋能，形成高影响力
人力资源转换成功与否的关键因素在于人力资源从业人员能力的提高和支持。 人才不足给形式带来变革。 根据不同角色的能力要求，找出能力项目差距，定制能力培养方案，开展针对性能力提升，形成高影响力人才，推动业务价值实现。
四、企业管理创新只有充分吸取行业内先进经验，把握行业动态，不断学习改进，才能实现“借重万流而归”的实践目标。 华为作为最早构建HR三柱体系的其他东西，华为人力共享中心( HRSSC )具有很强的借鉴意义。
华为是一家生产和销售通信设备的民营通信科技公司，注册成立于1987年，是当今世界领先的信息通信技术( ICT )解决方案提供商(世界500强第72位)，主营业务为IT、无线、微电子、通信、智能2023数据)，目前员工约为
华为股东会只有两个股东。 工会和任正非(约占股份的1.4%，通过工会实行职工持股。 工会由51名持股职工代表和9名持股候补代表组成。 董事会下设人事、财经、战略与发展、审计四个委员会，其中人事委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内对人力资源管理重大政策和重大变革的制定、决策和执行进行监督管理， 体现了公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证了人力资源政策的一致性，并充分适应了公司各级部门的业务特点和管理模式，针对性华为实行董事会领导下的轮值CEO制度。 轮值CEO由3位副会长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。
其核心组织包括职能平台、BG组织和区域组织三部分。
一级是职能平台，主要聚焦业务支撑、服务和监管的平台(分为16个职能模块)，向前提供及时准确有效的服务，在向前充分授权的同时加强监管。
第二层是BG组织，指华为及业务集团，共享运营商网络、企业业务、消费者三个BG组织，适应不同客户群的商业规则和经营特点。 2014年，华为新成立了“ICT融合产品和解决方案组织”，以适应ICT行业技术融合的趋势。
第三层是区域组织华为区域经营中心(分区域、国家、代表处)，负责区域各项资源、能力建设和有效利用。 目标是与客户建立更紧密的关系和合作关系。
)2)华为HRSSC建设历程
华为于2008年由其人力资源委员会提出，探索HRBP运营模式的构建实践，次年12月，华为人力资源转型项目启动，随之HRSSC立项、HRSSC业务模式开始设计； 2011年10月，汇丰中国区上线，呼叫中心、办事中心建设完成并开始试运营； 2012年5月，海外HRSSC加入，共享服务覆盖全球。
(3)华为共享中心建设推动力
一个是配套HR的变革。 华为当时为了进行人力资源的变革，不得不建造三大支柱。 通过HRSSC的创立，他希望接受BP和COE的事务性工作，让BP和COE专注于战略工作。
二是通过HRSSC的标准化、流程化、高效化、优质服务，让员工和管理者体验消费水平的服务体验。
)4)华为HRSSC概况
在组织架构方面，华为根据业务设立了两个共享服务中心。 一个是中国，提供覆盖全球员工的HR相关业务，另一个是马来西亚，主要从事发放工资的业务。
管理模式采用四级交付机制，第一级是自助，利用电话/短信/自助机器人，二楼呼叫中心提供员工自主服务，人工后台提供010-330 实现面对面服务，保障各类工资、考勤、事务等现场集中化事务性操作。第四层是解决方案中心，引入COE和BP服务，提供人才获取、人才提升、绩效管理等高端业务外包服务。
在人员配置方面，华为HRSSC主要包括四类人才：
一个是HR类业务的通才。 知晓HR相应业务，支持HR专家、HR通才；
二是IT技术型人才，如项目经理、IT工程师、流程专家等。 当HRSSC接受其他部门的业务时，HRSSC必须了解流程并通过IT来实现。 不仅仅是进行简单的业务移动。
三是运营服务类人才，如服务经理、运营经理等，服务经理需要与客户沟通确定需求，运营经理可以支持每日日常数据分析、高峰人员编制。
四是懂互联网的营销推广类人才。 可以很好地将HRSSC的服务推送到客户端。 如果营销类人才策划不好，HRSSC的服务即便是酒香也会加深胡同。 另外，如果没有互联网的要素，用户体验和配送效率就很难飞跃性地提高。
)5)华为HRSSC的核心优势
一是服务产品化。 倡导以产品化理念重塑HR，以客户为中心，提供端到端的优质服务，同时考虑其成本、定价等因素，让HR具有价值感。
二是渠道的多样性。 通过跨平台渠道建设，实现多渠道协同交流。
三是数据智能化。 通过集成新的技术APP应用，实现信息的智能管理和数据的立体显示。
四是事业商业化。 把自己看成是企业内部的外包公司，不断朝着低成本、高质量、高效率、用户体验更好的方向服务。
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